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2023年1月，理想汽車共計交付新車15,141輛。自交付以來，理想汽車?yán)塾嫿桓读恳堰_(dá)到272,475輛。

 

而在剛過去不久的2022年12月份，理想L9和理想L8雙破萬，達(dá)成21,233輛交付量。

 

 

我們在2022年12月取得了四個第一：

 

30-50萬的SUV銷量第一；30-50萬的新能源車銷量第一。大型SUV的銷量第一；中大型SUV的銷量第一。

 

我們用產(chǎn)品實力贏得了用戶青睞和行業(yè)看好。用最硬核的銷量，證明了我們強大的發(fā)展韌性。

2月8日，家庭五座旗艦SUV理想L7即將正式亮相。我們更加相信，理想汽車不僅是27萬用戶，將會是越來越多家庭首選的豪華SUV。

從第一代產(chǎn)品理想ONE到理想L9、理想L8、理想L7，這條“超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)”的創(chuàng)新創(chuàng)造之路，我們愈發(fā)篤定。

7年一路走來，我們?nèi)绾螌⒊晒呐既蛔兂闪吮厝唬?/span>

答案蘊含在理想汽車的組織變遷、成長和成熟之中，也蘊含在我們的企業(yè)文化之中，也存在于每一位理想人的身上。

 

01 銷量，意味著理想產(chǎn)品策略的成功

在理想汽車產(chǎn)品規(guī)劃負(fù)責(zé)人張驍看來，我們正在用銷量向公眾證明理想汽車的產(chǎn)品策略是更合理、更符合用戶需求的。

過去，乘用車市場一直是賣方市場，由一些汽車品牌主導(dǎo)定義了市場規(guī)則，并不是用戶想買什么就買得著，或者想用最合理的價格就能買得到最好的產(chǎn)品。“貴和便宜，產(chǎn)品力上會有顯著的差異。”張驍說。

而那些習(xí)以為常的認(rèn)知和慣性，未必是合理的，甚至有些是必須被打破的。

我們希望用理想L9、理想L8打破過去的市場慣性和定義，通過我們的努力，讓市場變得更合理。

所以理想汽車一直秉承這樣的邏輯，要在每一個價格段做到產(chǎn)品價值第一。

“消費者在做任何消費決策時，不光是買車，哪怕是個5塊錢的東西，他們都會算一算我花的錢值不值？”理想汽車追求的是讓中國用戶回歸到合理的價格區(qū)間去購買到最好的產(chǎn)品。

我們一直堅守的產(chǎn)品價值公式是產(chǎn)品價值=產(chǎn)品力÷產(chǎn)品價格。

“分母是價格，但一味地降低分母，對用戶來說其實是一種傷害。”我們選擇通過更多地增強產(chǎn)品力來增加分子。

我們想要打造和傳遞的產(chǎn)品理念，和傳統(tǒng)品牌過去構(gòu)建的、用戶對此形成了習(xí)慣的梯度和差異的產(chǎn)品理念是完全不同的。提供同價位最強的產(chǎn)品力，成為該價格段的首選，打造超越用戶需求的產(chǎn)品。這是我們的邏輯。

張驍說，“一些進(jìn)口車在國外只賣七八萬美元，到國內(nèi)搖身一變百萬豪車。我們是從業(yè)者，知道造車背后的成本，也知道它的盈利模式，我們最了解如何能夠以合理的成本，為用戶提供百萬級別的產(chǎn)品。”

通過這個公式，許多消費者已經(jīng)看到，在去年12月份，理想L9 做到了40-50萬價格區(qū)間中國大型SUV的首選，理想 L8 做到了30-40萬價格區(qū)間中國中大型SUV的首選。

理想L9 、理想L8剛上市時，有媒體和用戶對兩個車的定位產(chǎn)生過質(zhì)疑：“都是六座車，用戶群會不會重疊？”

我們可以先回答另一個問題：理想汽車是怎么看待市場的？

“用戶購車的核心是價格。不同的價格段對應(yīng)了不同的消費能力，預(yù)算在30-40萬的和預(yù)算在40-50 萬的是兩撥人。”張驍解釋，雖然經(jīng)濟性是第一位的，但理想汽車堅信，每一個家庭的用車需求是共通的——空間、安全性、舒適性、功能、智能體驗等等。

“在每個價格區(qū)間，我們都要提供最好的產(chǎn)品力，滿足六座市場用戶的所有需求。”張驍相信，只要做到這一點，理想L9、理想L8的用戶就不會有太多重合。

正因如此，包括理想魔毯空氣懸架、強大的車身結(jié)構(gòu)、HUD和全棧自研的理想AD 智能駕駛系統(tǒng)、三排全電動座椅、7.3.4全景聲音響系統(tǒng)、豪華座椅等配置……理想L9 上有的，理想L8 也都有，智能座艙的軟件服務(wù)也都一視同仁地標(biāo)配。只有特別旗艦標(biāo)志的配置有差異，“比如冰箱、十點按摩、小桌板，而這些更多是為用戶提供‘ nice to have’的旗艦級享受的。”

張驍表示，“我們要為每一位用戶「創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家」，它并不是一句空話。”我們希望通過理想汽車每一代產(chǎn)品的點滴積累改變市場。過去、現(xiàn)在和未來很長一段時間，我們?nèi)砸魬?zhàn)常識和認(rèn)知。“技術(shù)進(jìn)步，是為了讓更多人享有同等的權(quán)利，我們一直傳遞技術(shù)平權(quán)的理念，希望通過理想汽車的產(chǎn)品，讓每一個人都享受到價值的最大化。”

想要改變行業(yè)和用戶傳統(tǒng)的認(rèn)知和消費慣性，銷量，是我們唯一能夠證明自己的方式。

“銷量是用戶貢獻(xiàn)的。只要我們始終把用戶價值放在第一位，用戶會用實際行動為我們投票。”

在張驍看來，交付量意味著什么？“用戶替我們向公眾證明了，以用戶為中心的策略，而不是以自我為中心，以車廠和技術(shù)為中心的策略，我們選對了。”

02 當(dāng)我們沒辦法做決定時，就用價值觀來判斷

“從研發(fā)層面來講，我很難說交付量的成功是因為這個月我們做對了什么。”理想汽車研發(fā)運營負(fù)責(zé)人湯靖說，“研發(fā)是非常前置的一環(huán)，我們從幾年前就開始就為此做準(zhǔn)備。”

湯靖為理想汽車交付量持續(xù)領(lǐng)先總結(jié)了兩點原因：理想L9、理想L8兩款產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力非常好，才會激發(fā)這么多用戶的需求；在產(chǎn)品力很強的情況下，質(zhì)量也很不錯，才能獲得大量用戶的信賴。

隨后，湯靖談得更多的，是讓眾多用戶對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生需求，從研發(fā)角度是如何做到的？

在理想汽車，研發(fā)要參與到下游的每一個部門，從頭管到尾。

傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)周期都很長，部門之間采用交接棒的方式合作，這適合很成熟、基于平臺不會有太多迭代的產(chǎn)品，進(jìn)入量產(chǎn)制造也是慢慢爬坡。

而理想L9、理想L8從發(fā)布到月銷過萬僅僅1到2個月，我們可以稱為“攀巖式增長”。

“攀巖式增長的情況下，研發(fā)一定要站出來，要做端到端的負(fù)責(zé)人。”湯靖強調(diào)，因為研發(fā)團隊最了解產(chǎn)品哪些地方是新的，哪些地方是要需要被關(guān)注的，“不存在我把交接棒交出去了，完全不管掉沒掉地上、下一棒跑得好不好，研發(fā)一定要跟著全流程一起跑。”

以理想汽車的氣味團隊舉例子，在傳統(tǒng)車企中做氣味質(zhì)量管理工作，“只要在車輛SOP之前，整車車內(nèi)空氣質(zhì)量是OK的，零部件氣味也是OK的，那我們就可以直接交棒給下游的供應(yīng)鏈和制造基地了。”

在理想汽車，氣味工程師要對一輛車的全生命周期的空氣質(zhì)量負(fù)責(zé)。他們最了解氣味的產(chǎn)生的機理和原理，也知道哪些地方容易出問題。“不管是研發(fā)階段、還是量產(chǎn)后的空氣質(zhì)量問題，研發(fā)都要管。”

氣味工程師還要和公司質(zhì)量安全、供應(yīng)鏈等一道做好問題識別和技術(shù)方案支撐，投入更多精力對關(guān)鍵工藝進(jìn)行管控。例如，供應(yīng)商會使用一些清洗劑輔料，這個層面的材料工藝并不會在零部件的工藝上固化，但它們又會對氣味產(chǎn)生影響，因此我們的“手”要伸得更長、更遠(yuǎn)、更細(xì)，幫供應(yīng)商固化生產(chǎn)的工序。

湯靖形容，我們在“攀巖”，一定是手腳并用，光靠勇氣是不行的，需要新的工具、更科技的手段。

2021 年9月30日，在一次團建活動中，在火鍋升騰的熱氣中，研發(fā)團隊決定，為了提高整車質(zhì)量要自研開發(fā)一套連山數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺系統(tǒng)，把工廠的設(shè)備數(shù)據(jù)上傳到云端，利用算法對每一輛車的生產(chǎn)進(jìn)行實時監(jiān)控。

“我們把質(zhì)量預(yù)警機制做到工廠里，當(dāng)?shù)谝慌_設(shè)備打入第一顆螺絲釘，當(dāng)車還是一顆‘受精卵’細(xì)胞時，我們就實時地開始檢查它有沒有問題。”

以焊點舉例，以前想要檢查焊點的連接力很難，只能通過傳統(tǒng)工藝鑿檢或者超聲波檢查。鑿檢，即用銼刀、鑿子把它鑿開看，屬于破壞性檢查。

現(xiàn)在，我們有了科技的監(jiān)控手續(xù)，支持實時做無損檢查，觀察電流通過焊點時電壓是不是有變化，就可以判斷焊點是否有問題。每一個焊點，每一個螺絲，我們都能實時地為用戶進(jìn)行監(jiān)測。

為何研發(fā)要做得這么極致？湯靖回答，“以前的汽車交付，是‘爬坡’，每個月1000、2000、5000，慢慢上量。‘爬坡’過程中如果‘摔倒’了，不會受太大的‘傷’，站起來可以繼續(xù)爬。但我們上市就上量，就像‘攀巖’，如果一不小心，摔下去就是重傷。”

他還認(rèn)為，快速響應(yīng)市場和用戶提出的需求和問題，也是許多用戶購買我們車的重要原因。

依托用戶場景，理想汽車始終執(zhí)行全場景全工況高安全標(biāo)準(zhǔn)。美國公路交通安全管理局（NHTSA）統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，交通事故中，車輛翻滾事故僅占3%，其致死率卻高達(dá)33%。

汽車發(fā)生翻滾的原因比較復(fù)雜，與駕駛員、道路、車輛以及周邊環(huán)境都有很大的關(guān)系，需要大量實驗、大量仿真去標(biāo)定。一旦投入研發(fā)，花費是十分巨大的，我們的工程師依然毫不猶豫地決定推動這件事。

“在中國汽車品牌中，把全域翻滾作為全系標(biāo)配，理想應(yīng)該是第一家。”

去年4、5月份，有試駕媒體和用戶反饋理想L9的保險杠不好看，重新做保險杠需要6個月才能完成，此時距離SOP只有3、4個月時間，這對于我們的研發(fā)工程師、供應(yīng)鏈工程師都是極大的挑戰(zhàn)，為了滿足用戶，他們以天為單位去推進(jìn)保險杠修模進(jìn)度，同時確保達(dá)成質(zhì)量要求。最終在全國巡展試駕時，用戶看到的已經(jīng)是全新的保險杠。

湯靖提到工作中最大的感受，“有時我們選擇技術(shù)方案真的特別糾結(jié)，實在無法做決策時，我們就用價值觀來判斷。我們始終把用戶價值放在第一位，要給用戶更安全，更舒適，更精致的產(chǎn)品，為此，我們要做正確的事，不做容易的事。”

03 保供，全力以赴、永不放棄

理想汽車供應(yīng)部負(fù)責(zé)人廖澤華總結(jié)道，交付量持續(xù)領(lǐng)先的背后，供應(yīng)團隊經(jīng)歷了重重挑戰(zhàn)，12月份經(jīng)歷了“一波三折”。

第一個波折是鋁副車架。正值疫情管控放開、工人感染比例不斷攀升的階段，激增的人力缺口讓原本有所緩解的副車架供應(yīng)問題又重新面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。駐守一線的供應(yīng)團隊立即與供應(yīng)商磋商，促成供應(yīng)商對藍(lán)領(lǐng)工人的考勤規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化，提升到崗率，才得以守住來這之不易的交付曲線。

第二個波折出現(xiàn)在增程器，因為關(guān)鍵零部件生產(chǎn)工藝的特殊性，疊加疫情對物流、人力的重大影響，進(jìn)而引發(fā)重大供應(yīng)風(fēng)險。為此，供應(yīng)團隊第一時間進(jìn)駐供應(yīng)商廠區(qū)支援，協(xié)助供應(yīng)商解決各類問題。“很多同事打地鋪睡樓道，但為了確保供應(yīng)達(dá)標(biāo)，大家都咬牙堅持。”

現(xiàn)場支援之外，供應(yīng)團隊還為供應(yīng)商提供了必要的物資支援，“一些藥品、速食產(chǎn)品，雖然算不是上貴重，但對于疫情下已經(jīng)封閉生產(chǎn)多月的藍(lán)領(lǐng)工人來說卻很溫暖，大大鼓舞了供應(yīng)商團隊的士氣。”

第三個波折發(fā)生在勞動密集型的座椅生產(chǎn)和供應(yīng)上。12月初，座椅供應(yīng)商也出現(xiàn)大批工人感染的情況，現(xiàn)場亟需人手。供應(yīng)團隊迅速協(xié)助供應(yīng)商尋找外部資源，補齊人員缺口。同時，內(nèi)外飾團隊主動提出“不陽都上，陽康速回”，保障一線人員投入。這一舉動也得到了供應(yīng)商伙伴發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和支持。

供應(yīng)的伙伴總是在路上。他們永遠(yuǎn)第一時間趕到供應(yīng)商現(xiàn)場解決問題。“在艱難的情況下保證生產(chǎn)和交付，依托的是大家永不放棄的堅定信念、日積月累的作戰(zhàn)經(jīng)驗、內(nèi)外部團隊的通力協(xié)作，以及設(shè)身處地與供應(yīng)商一起面對困難、解決問題。”供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人孟慶鵬說。

理想汽車增程器制造基地自成立之初，就堅守為理想保障增程器交付的使命，“這是堅定不移的目標(biāo)。”負(fù)責(zé)人朱鷹劍介紹?；厮?021年增程器的試制階段，當(dāng)時不僅產(chǎn)能不足，用朱鷹劍的話來講就是“連清點設(shè)備的人都沒有。”

從那時起，增程器制造基地就開始“一邊練兵，一邊戰(zhàn)斗，一邊沉淀經(jīng)驗。”

朱鷹劍的第一個任務(wù)就是招人。增程器制造是非常精細(xì)化的工程，對員工技能的要求極高，從無到有的過程非常痛苦。朱鷹劍知道，這不是普通的招聘，我們要的是能帶教的師傅，是增程器制造基地的第一批火種。同時還要面對產(chǎn)線改造、計劃前移、目標(biāo)提高等一系列挑戰(zhàn)。最終，基地在2022年4月1日完成產(chǎn)線改造，4月15號如期投產(chǎn)。

人和設(shè)備的問題搞定了，面對“上市即上量”的急速爬坡需求，供應(yīng)商的交付問題也很棘手。而這一問題的源頭，在于部分供應(yīng)商對我們沒有足夠的了解和信任。2022年3月，增程器即將正式投產(chǎn)之時，朱鷹劍特別召開供應(yīng)商大會，主要目的就是為了告訴大家，理想汽車增程器制造基地一定會達(dá)成產(chǎn)能爬坡目標(biāo)，請大家對理想汽車有信心！

“在理想汽車，我們豎起一桿保供大旗，大家沒有任何推諉，一定全力以赴。”朱鷹劍說，“如果沒有整個增程器團隊的堅定信念，保供這場仗我們無法打贏！”

04 制造團隊的“理想”智造

從2015年，理想就堅持自建工廠的模式。幾年過后，給理想帶來了什么？

制造，作為全價值鏈最后一道工序，不僅僅是把研發(fā)的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，還要守好門，把好關(guān)，填好“坑”，推進(jìn)問題解決快速達(dá)成量產(chǎn)。工廠要成為“發(fā)動機”，馬力強勁的“后置發(fā)動機”。

自建工廠，我們能夠主動拉動問題的解決和控制，發(fā)揮“后置發(fā)動機”的作用；并通過不斷優(yōu)化和迭代的理想生產(chǎn)制造體系支撐全價值鏈的生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制，追求卓越。

交付量是一份沉淀幾年的答卷。

理想汽車制造負(fù)責(zé)人李斌輕松地說：“交付量持續(xù)領(lǐng)先，我們不覺得驚奇，甚至認(rèn)為自己可以干得多一點。”

取得這樣的成績，他歸因的第一個詞是“信任”，也可以理解成為“信念感”。“首先，我們信任供應(yīng)鏈的伙伴一定能夠把物料搞回來；其次，我們相信質(zhì)量團隊一定能夠幫我們達(dá)成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，讓車子能夠生產(chǎn)并交付出去；再次，我們相信自己，認(rèn)定目標(biāo)后就能夠落實執(zhí)行，這件事我們一定能干成。”

隨后，他從三個方面深入總結(jié)了，制造基地團隊是如何將心中的“信念感”變成事實的。

第一方面，不打沒有準(zhǔn)備的仗。“在制造領(lǐng)域的所有板塊，不僅僅要求主動性工作，更強調(diào)有質(zhì)量的預(yù)測性工作。”

2022年10月份，制造基地啟動了“2萬輛保交付”準(zhǔn)備工作，對基地的人、機、料、法、環(huán)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，梳理出生產(chǎn)瓶頸在哪、未來的困難在哪等等問題。針對每一項問題，每周開會推進(jìn)解決。沖壓、焊裝、涂裝三道工序提出了口號：“要讓整個生產(chǎn)基地在質(zhì)量問題上‘忘記’前三道工序”，保證車輛進(jìn)入總裝之前不出任何紕漏。

第二方面，面對復(fù)雜的制造系統(tǒng)，我們需要打造一個怎樣的組織來100%完成我們的組織績效輸出？

李斌認(rèn)為，我們真正需要的是打造一個學(xué)習(xí)型思考型組織，每一個層級在授權(quán)范圍內(nèi)有思考、能感知、能制定方案與計劃、能決策和行動，而不僅僅是簡單的執(zhí)行。打造出來一個釋放型的團隊，就是讓我們下邊的每一個員工，每一個基層管理者都能夠把他的能量釋放出來。“他能夠動腦子，像一個創(chuàng)業(yè)者一樣，認(rèn)真地去思考每一個日常當(dāng)中所面對的問題，去完美而高效地解決。”

李斌對制造的基層管理人才有三條要求。

一是擁有底線意識。每個人在自己的崗位上，對應(yīng)職能職責(zé)、工作績效起碼要達(dá)成80%-90%；

二是能夠在管理上進(jìn)行預(yù)測。當(dāng)剛出現(xiàn)問題跡象、還未真正發(fā)生時就能夠預(yù)判、感知、應(yīng)對，即使問題發(fā)生了也有能力控制；

三是能夠承接授權(quán)。在各自領(lǐng)域、職能職責(zé)內(nèi)，有自行感知、判斷、決策、行動的能力，而不是事事匯報、層層確認(rèn)。

“在制造基地，你會感覺到，每個人都帶著主人翁的責(zé)任感在工作。”

第三方面，汽車制造環(huán)節(jié)高度復(fù)雜，造一臺車也許不難，但批量造出高品質(zhì)的好車不那么容易，這受很多因素影響：產(chǎn)品設(shè)計可靠性和可工業(yè)化程度、工廠規(guī)劃、制造工藝水平、產(chǎn)線裝備、零部件質(zhì)量、供應(yīng)鏈保障、訂單系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人員培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、設(shè)計變更、斷點管理、質(zhì)量過程控制和追溯流程等等。

一套卓越高效的制造體系是批量生產(chǎn)制造高品質(zhì)車的基礎(chǔ)、核心和關(guān)鍵。這需要從制造戰(zhàn)略的高度耐心建立和打造。

截至2022年底，常州制造基地生產(chǎn)交付整車超過25萬輛。這是對理想制造系統(tǒng)一次全面的檢驗，也是理想制造從0-1到1-10的轉(zhuǎn)化。

從產(chǎn)品工藝到產(chǎn)線設(shè)備、從人員培訓(xùn)到生產(chǎn)組織、從工廠運營管理到支撐運營的IT系統(tǒng)（自研LI-MOS系統(tǒng)）都是全面檢驗和提升的過程。制造基地的產(chǎn)品質(zhì)量AUDIT、IPTV等指標(biāo)達(dá)到主流豪華車水平，生產(chǎn)效率HPV優(yōu)于大部分傳統(tǒng)車企，工廠節(jié)拍在設(shè)計凈節(jié)拍基礎(chǔ)上通過不斷優(yōu)化持續(xù)提升。

目前，制造基地雙班運行日產(chǎn)量可達(dá)800臺/天，月度產(chǎn)量可沖擊20,000臺/月，極大地支撐公司目前理想L9、理想L8供不應(yīng)求的市場需求。

李斌認(rèn)為，沒有完美的個人，只有完美的團隊。“之所以能在激烈競爭中取得一點成績，歸根結(jié)底，是我們打造了一支有凝聚力、能打硬仗、有‘理想’的制造團隊。這是理想汽車的價值觀和企業(yè)文化打造出來獨有的優(yōu)勢。”

他歸納為“4個相信+3個行動”——

4個相信：相信企業(yè)的價值觀、相信企業(yè)有發(fā)展、相信個人會成長、相信付出有回報；

3個行動：積極主動的工作態(tài)度、協(xié)作共贏的團隊精神、把公司利益放在首位的大局觀。

“我們每個月在爬產(chǎn)，每個季度都在突破目標(biāo)，我們已經(jīng)習(xí)慣了突破一個又一個難題。這一定不是我們能拿出來的最好成績。”面對2023年公司更具挑戰(zhàn)性的銷售和產(chǎn)量目標(biāo)，李斌自信而從容。

05 質(zhì)量：調(diào)和生產(chǎn)關(guān)系，讓企業(yè)迸發(fā)出巨大生產(chǎn)力

“不斷突破的交付量，會成為理想汽車的一座座里程碑，質(zhì)量的伙伴就要做碑座的四個角，用我們的工作牢牢撐住這份榮耀。”理想汽車質(zhì)量檢驗_北區(qū)負(fù)責(zé)人王志杰比喻。

調(diào)和生產(chǎn)關(guān)系，讓企業(yè)迸發(fā)出巨大生產(chǎn)力，是理想汽車質(zhì)量團隊的目標(biāo)。那么，我們的生產(chǎn)力公式是什么呢？答案是，方向×力量×信息化工具。

“方向是質(zhì)量、是本質(zhì)，從產(chǎn)品開發(fā)到SOP到交付、售后，嚴(yán)格把控質(zhì)量是我們工作的大方向；力量，是我們?yōu)榻鉀Q問題需要拉通的資源，把研發(fā)、供應(yīng)商、生產(chǎn)制造等等各個部門環(huán)節(jié)的力量凝聚起來，才能形成1 加1大于2的效果；信息化工具，能夠快速提升管理效率，讓我們發(fā)揮出十倍百倍的力量。”

王志杰特別強調(diào)信息化工具的重要性：“過去傳統(tǒng)4S店模式，用戶車輛問題信息傳遞回整車工廠可能要一個星期，用戶越多，解決問題越慢，而我們通過工單直接和用戶溝通，他們把問題描述出來，把第一現(xiàn)場的圖片、視頻傳過來，我們立刻著手解決。”質(zhì)量部門通過工單和用戶需求“零距離”，極大地提高了解決問題的效率和能力。

交付量持續(xù)領(lǐng)先，王志杰認(rèn)為最大的“功臣”是理想汽車的文化。

理想汽車的價值觀是“超越用戶的需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)”；三條行為準(zhǔn)則是：

1、始終把用戶價值放在第一位；

2、做正確的事，不做容易的事；

3、用協(xié)作的方式解決所有問題。

“質(zhì)量和生產(chǎn)之間是有天然矛盾的，要經(jīng)歷反復(fù)碰撞、摩擦、甚至吵架的過程，才能共識問題和解決方向。”但質(zhì)量團隊并不是動動嘴，給研發(fā)、制造“找茬兒”的人。此時，營造一種好的文化特別重要，“有協(xié)作、相信的文化，大家才能夠信任、理解我們。”

一方面，企業(yè)文化是幫助質(zhì)量團隊在組織內(nèi)獲得信任和協(xié)作的基礎(chǔ)，另一方面，質(zhì)量團隊內(nèi)部共識，一位合格的質(zhì)量工程師要做好發(fā)現(xiàn)問題的熒光劑，解決問題的催化劑，部門協(xié)同的潤滑劑，一定要成為對造車全鏈條有價值的人、有用的人。

“可以說，大部分問題發(fā)生都不是故意的，也不是哪一個人、哪一個部門能獨立解決的。我們要不斷拉通和聚集研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)的力量和資源和信息，為解決問題提供方向。”

“質(zhì)量工作就像在修高速公路，把路修好了，車才能在上面暢通無阻地高速前行。把質(zhì)量弄好了，就是效率。”

06 交付鐵軍：做到大小閉環(huán)，堅守對用戶的承諾

2022年11月，交付量達(dá)到15,034輛，12月，交付量達(dá)到21,233輛，2023年1月，交付量達(dá)到15,141輛，交付紀(jì)錄持續(xù)領(lǐng)先。這背后，是理想汽車交付鐵軍守住了對用戶的承諾，守住了對公司的承諾。

理想汽車交付負(fù)責(zé)人呂任明回憶，困難挑戰(zhàn)其實能夠預(yù)見的，如何確保問題能夠被有效地解決，是達(dá)成更高交付量必解的一道題。

“大計劃是動態(tài)變化的，對我們自身而言需要靈活調(diào)整，但在不斷變化的過程中，交付流程又是比較緊密的鏈條，涉及物流、PDI、交付運營等各個細(xì)分環(huán)節(jié)。對于我們內(nèi)部的考驗，是如何用靈活的計劃牽引目標(biāo)達(dá)成，完成部門小閉環(huán)。”

要保障達(dá)成交付目標(biāo)，讓更多用戶都能按期拿到車，在交付團隊之外，還必須有個大閉環(huán)。從去年9月份開始，從供應(yīng)、制造、質(zhì)量、再到交付的物流、 PDI、 交付、售后共同成立了交付保障項目組，通過日例會的形式去運營和配合。交付在會上提出需求、共識風(fēng)險、同步進(jìn)度，大家一起及時地提供解決方案。“交付保障項目組為挑戰(zhàn)交付量新高的促進(jìn)是極大的。”呂任明對大家的協(xié)作由衷地感謝。

去年12月份，疫情感染數(shù)量激增，這時如果準(zhǔn)備不足、應(yīng)對不好，對交付量的影響可以說是毀滅性的。

交付團隊很早就啟動了應(yīng)急方案。店面員工和進(jìn)店用戶都需要佩戴N95口罩，還要為用戶提供車輛防護(hù)。當(dāng)感染人數(shù)越來越多時，交付中心果斷地切換到了半封閉運營模式，也盡量采取上門交付的方式。這樣的防御手段確保了一線伙伴感染率最高時也僅到了35%，12月份最后一周恢復(fù)了85%的戰(zhàn)斗力。

交付成績的背后，有許多交付一線伙伴日以繼夜努力奮斗的故事。但呂任明很清楚，光靠一腔熱血想不斷突破交付新高是沒戲的。在理想汽車，交付鐵軍的稱呼能夠被大家認(rèn)可，靠的是方法和工具，是體系化運營的系統(tǒng)，是對關(guān)鍵指標(biāo)不斷地迭代。

“這是我們能夠成功踐行企業(yè)價值觀，取得領(lǐng)先交付成績的關(guān)鍵。”

07 服務(wù)：高效的跨組織協(xié)作，每天打硬仗

作為偏后端的服務(wù)團隊，如何支持交付目標(biāo)順利達(dá)成？

理想汽車服務(wù)負(fù)責(zé)人楊海山認(rèn)為關(guān)鍵是“高效協(xié)作”。

“服務(wù)團隊是交付的保障團隊。車輛交付背后，有許多售后人在支撐著，日復(fù)一日的信息快速拉通與問題高效解決。”

第一，線下服務(wù)團隊更多地走到前端來，和交付團隊協(xié)作保障車輛交付。“一線門店只要收到來自交付的車輛保障需求，就得快速響應(yīng)，同時還要保障服務(wù)中心業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，所以在交付高峰時期比較辛苦，他們承受的壓力會很大。”

第二，零件保障團隊一方面要提前準(zhǔn)備好更多零件，另外一方面還要面對倉儲物流效率大幅提升的挑戰(zhàn)。

第三，線上線下兩支團隊來保障剛剛交付的用戶體驗和滿意度的達(dá)成。理想L8 上市之前，技術(shù)支持和培訓(xùn)團隊為一線伙伴做了很多的技術(shù)儲備，讓更多一線人員去知道應(yīng)該如何應(yīng)對和處理問題。隨著 L8 上市，知識儲備也仍然在延續(xù)，用戶咨詢車輛或系統(tǒng)更新問題，線上線下伙伴都能第一時間快速處理和解決。

第四，服務(wù)團隊還具備強大的反應(yīng)能力與應(yīng)對能力。

速度，意味著及時響應(yīng)，搶時間、搶效率就是他們的第一要務(wù)。線下服務(wù)團隊在交付過程中會專注于解決PDI檢測過程中的遇到的所有問題，以及相應(yīng)的技術(shù)升級。月末往往是交付高峰，而遠(yuǎn)程交付的訂單又很多，同時車輛的物流信息對用戶是透明可見的，“用戶看到物流信息，就會有預(yù)期，不能讓他們失望??！所以留給我們整備的時間就會很少。”

楊海山說：“毫無保留的支援與響應(yīng)，才是我們成功的關(guān)鍵。”

服務(wù)團隊能夠協(xié)助保障交付量持續(xù)領(lǐng)先，也是過去幾年的能力積累。

早期，零件保障是由一個中心庫向全國所有門店供貨，“如果以這種形式，肯定滿足不了今天的交付需求。”在過去的幾年，零件保障體系已經(jīng)完成了兩次迭代，保障能力大幅提升，我們在220多個城市設(shè)立了服務(wù)中心、臨時服務(wù)中心、授權(quán)鈑噴中心，為用戶提供完善的服務(wù)支持。

技術(shù)支持體系也在迭代完善，早期的技術(shù)支持主要依靠門店的力量和總部專家做點對點支撐，如今已經(jīng)形成了從區(qū)域到北京總部的技術(shù)伙伴，包含質(zhì)量、研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端專家的完善的技術(shù)支持鏈路，一線伙伴遇到各種問題，都能在這個支持鏈路當(dāng)中獲得支持。

基于過往，楊海山說，服務(wù)團隊對于持續(xù)領(lǐng)先的交付成果是有預(yù)判的，“我們知道將面臨什么樣的問題，或集中性消耗什么樣的資源，大家都有提前準(zhǔn)備。”

“今天的成績，是我們一步一步走過來的。”

是每一位理想人對于理想汽車使命和文化的長期堅守，讓理想汽車的成功從偶然成為了必然。
2月8日，理想L7即將發(fā)布。我們相信，它將會“重新定義”家庭五座SUV的舒適體驗，我們創(chuàng)造移動的家，用戶創(chuàng)造幸福的家！
2023年，理想汽車會更理想。

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